1、制定明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并及時(shí)傳達(dá)給供應(yīng)商。清晰明確的需求是與供應(yīng)商溝通過程中的關(guān)鍵。在很多時(shí)候，標(biāo)準(zhǔn)不清楚是導(dǎo)致元器件質(zhì)量問題的主要原因，造成了修改/更新費(fèi)用的增加及交貨期延遲。
2、提高采購人員的素質(zhì)。高素質(zhì)的采購團(tuán)隊(duì)能使供應(yīng)管理具有高效率，并能在追求成本降低的同時(shí)，科學(xué)地判斷和預(yù)防采購風(fēng)險(xiǎn)。良好的溝通能力、對原材料市場的熟悉程度及市場敏感度決定了采購人員能否有效控制風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。有些采購人員為達(dá)到降低成本的目的，沒有針對現(xiàn)有成本進(jìn)行認(rèn)真分析，而采取一味打壓供應(yīng)商價(jià)格的方法，往往迫使供應(yīng)商選擇未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的廉價(jià)材料進(jìn)行生產(chǎn)，或降低生產(chǎn)過程中的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果導(dǎo)致質(zhì)量事故頻繁發(fā)生，這使采購方用來處理質(zhì)量問題的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了原材料降價(jià)帶來的成本節(jié)約，得不償失。因此，培養(yǎng)和提高采購人員的素質(zhì)，建立高效率的采購團(tuán)隊(duì)是非常重要的一環(huán)。
3、建立分工明確的組織機(jī)構(gòu)。目前，越來越多的大型OEM公司把供應(yīng)商開發(fā)和供應(yīng)商管理職能從采購管理中分開，分別成立獨(dú)立的資源開發(fā)與資源管理部門，并設(shè)置專人對供應(yīng)商質(zhì)量進(jìn)行管理。供應(yīng)商質(zhì)量管理包括與供應(yīng)商績效相關(guān)的原材料品質(zhì)、成本、交貨期及服務(wù)等各項(xiàng)指標(biāo)的管理。明確的分工帶來明確的職責(zé)：供應(yīng)商開發(fā)工程師負(fù)責(zé)對供應(yīng)商的產(chǎn)品符合性及技術(shù)工藝能力進(jìn)行初步評估；供應(yīng)商質(zhì)量工程師會在生產(chǎn)過程中運(yùn)用各種系統(tǒng)工具對供應(yīng)商的質(zhì)量績效進(jìn)行有效的管理和定期的評估。這樣的管理結(jié)構(gòu)有效地控制和預(yù)防了采購質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。
4、執(zhí)行清晰的供應(yīng)商認(rèn)證程序。對潛在供應(yīng)商進(jìn)行認(rèn)真的審核與認(rèn)證是全面了解供應(yīng)商能力的最好手段。通過供應(yīng)商的現(xiàn)場審核，采購方可以全面了解供應(yīng)商的生產(chǎn)運(yùn)營狀況、技術(shù)水平、研發(fā)能力、管理體系及信息化程度，這為避免采購風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生奠定了基礎(chǔ)。審核的內(nèi)容包括質(zhì)量認(rèn)證體系、設(shè)備與工藝能力、研發(fā)能力、生產(chǎn)流程及過程控制、生產(chǎn)能力及生產(chǎn)飽和度、財(cái)務(wù)狀況、訂單管理、客戶管理及客戶服務(wù)、原材料管理、員工素質(zhì)和環(huán)保措施等。
5、定期評估供應(yīng)商的績效。對供應(yīng)商進(jìn)行定期評估可以使采購方及時(shí)了解和把握供應(yīng)商各方面的情況變化，以便隨時(shí)對其技術(shù)能力、管理能力、供應(yīng)能力及各種風(fēng)險(xiǎn)做出科學(xué)的推斷。主要評估的指標(biāo)包括供應(yīng)能力、國際化/本土化能力、研發(fā)與創(chuàng)新能力、主動性與靈活性、信息化能力、品質(zhì)績效、運(yùn)送績效、倉儲優(yōu)勢、服務(wù)績效、價(jià)格方法、財(cái)務(wù)優(yōu)勢、利潤與庫存周轉(zhuǎn)率及潛在風(fēng)險(xiǎn)。
6、協(xié)助供應(yīng)商改善產(chǎn)品質(zhì)量。在很多情況下，采購方派出質(zhì)量控制或技術(shù)人員與供應(yīng)商共同探討改善產(chǎn)品質(zhì)量的途徑，能有效提高質(zhì)量改進(jìn)的效率。雖然，這種做法表面上增加了一些成本，但它卻加快了產(chǎn)品質(zhì)量的改善速度，使企業(yè)的整體質(zhì)量成本得以下降。
